Co dzieje się zwykle na zebraniach poświęconych planowaniu?

Po pierwsze, jeżeli zwołasz zebranie na temat planowania długoterminowego, wielu ludzi zechce się od niego natychmiast wyłgać, twierdząc, że są zbyt zajęci i nie mają czasu, by planować na dłużej niż do jutra do godziny drugiej. Wiele osób lekceważy planowanie długoterminowe, ponieważ uważa je za rozrywkę tych, którzy nie mają nic lepszego do roboty.

Po drugie, inni przyjdą na zebranie, wiedząc, że ich udział nie jest wcale potrzebny i że są tu po to, by wysłuchać, jak szefowie przepowiadają przyszłość. Jeszcze inni oburzają się na zebrania poświęcone planowaniu, ponieważ nie są na nie zapraszani i dowiadują się o wszystkim po fakcie, w formie zawiadomienia o tym, jak od tej pory będą wyglądały sprawy w przedsiębiorstwie. Czują, że nie mają na nic wpływu.

Po trzecie, na zebraniu gromada ludzi siedzi wokół stołu i snuje opowieści o tym, co się – ich zdaniem – wydarzy. Naczytali się ponurych i strasznych przepowiedni i dzielą się nimi ze wszystkimi. Planowanie, o ile w ogóle do niego dochodzi, jest bardzo pobieżne. Bardzo często ludzie akceptują plan, który przedstawia osoba o dominującej pozycji lub najbardziej elokwentna. Reszta siedzi i słucha.

Nie jest to wcale zabawne. Oto kilka propozycji efektywnego prowadzenia zebrań poświęconych planowaniu:

– 1. Zyskaj poparcie z góry. Jeżeli nie popiera cię dyrektor lub prezes, nie będziesz w stanie sporządzić długoterminowego planu dla całego przedsiębiorstwa. Jeżeli nie możesz liczyć na poparcie zarządu, możesz ograniczyć planowanie do największego z wydziałów, którego menedżer zgodzi się uczestniczyć w tym przedsięwzięciu. Dwie osoby zaangażowane w sporządzenie planu to za mało, chyba że cieszą się one autorytetem u wszystkich pracowników.

– 2. Bądź świadom swoich celów. Zorganizuj elastyczny zespół, który dobrze pracuje pod presją. Jest to częstokroć lepsze niż ustalony plan, ponieważ ustalone plany nie są w stanie uwzględnić wszystkich nieprzewidzianych wypadków.

– 3. Uczyń planowanie zwykłym elementem pracy. Zwołuj regularne zebrania dotyczące planowania, bądź posługuj się systematycznie innymi metodami. Nie czekaj na stabilizację – w interesach zawsze będziesz miał do czynienia z jaszczurami, które opóźniają marsz. Co należy robić, kiedy jaszczury opóźniają marsz? Nie trzeba wielkiej pomysłowości, by dokonać odwrotu, dzięki czemu bilans kwartalny nie wypadnie tak fatalnie.

– 4. Dokonuj odwrotów, ale korzystaj z tej strategii przede wszystkim wtedy, kiedy w grę wchodzą kwestie osobiste i problemy z wzajemnym porozumieniem. Dobrze jest mieć stałą metodę postępowania w takich sytuacjach, ponieważ zdarzają się zawsze.

– 5. Spraw, by planowanie stało się ekscytujące i zorganizuj je tak, by ludzie musieli radzić sobie z niespodziankami w niekonwencjonalny sposób. Większość menedżerów uważa zadanie sporządzenia planu pięcioletniego dla swojego wydziału za niewyobrażalnie nudne i sprzeczne z ich stylem pracy. Jeżeli planowanie będzie przypominać wojenne manewry armii w czasie pokoju, dinozaury wezmą się za to z rozkoszą.

– 6. Postaraj się, by planowanie spotykało się z uznaniem. Ludzie, którzy mają dobre pomysły i ciekawe plany, powinni zdobywać nagrody i uznanie, tak jak i ci, którzy nie tracą głowy w nagłych wypadkach.

– 7. Zaangażuj, kogo się tylko da. Niech planowanie stanie się stałym elementem tygodnia pracy każdego pracownika. Organizowanie planowania w formie gry lub zawodów może przyciągnąć wiele osób. Niech wszyscy dowiedzą się, w czym rzecz niech wiedzą, że potrzebujesz ich pomysłów. Mózg Dinozaura najlepiej funkcjonuje w stadzie.

– 8. Odwołuj się do teraźniejszości. Przyszłość staje się bardziej interesująca i realna, jeżeli rozmawia się o niej, posługując się czasem teraźniejszym. Pamiętaj, że Mózgowi Dinozaura brak wyobraźni.

– 9. Zjadaj słonia po kawałku. Przedstawienie całego planu to zadanie horrendalne. Postaraj się ograniczyć sprawy planowania do krótkich zebrań poświęconych jednej kwestii na raz.

– 10. Nie zapomnij zapisać i streścić rezultatów zebrań.

Kilka gier planistycznych

Zebranie o północy. W „zarządzaniu na gorąco” praktykuje się zwykle „apele o północy”: każe się ludziom rzucić wszystko i natychmiast stawić się na ratunek przedsiębiorstwu. Dla większości pracowników jest to zwyczaj nieznośny, który przeszkadza im w wykonywaniu zwykłej pracy. Mimo to jest to praktyka ekscytująca. Możesz zorganizować takie zebranie i wystąpić z problemem planowania, tak jakby kryzys miał miejsce właśnie teraz. Możesz przedstawić ten kryzys jako hipotetyczny.

Zebranie możesz, na przykład, zacząć od stwierdzenia: „Panie i panowie, koszty produkcji wzrosły do dwudziestu procent. Jaki skutek wywrze to na pracę waszych wydziałów?” Sprawa polega na tym, by ludzie przyzwyczaili się reagować na kryzys i wypracowali styl działania w takiej sytuacji. Wkrótce będziesz mógł znaleźć jakieś punkty zaczepienia, zorientować się, kto bierze udział w dyskusji, a kto nie, kto wodzi rej i ma najlepsze pomysły.

Książka futurologiczna. Niech wszyscy członkowie zespołu menedżerskiego przeczytają tę samą książkę na temat przyszłości, niech spotkają się i przedyskutują kwestię, w jaki sposób przedsiębiorstwo może poradzić sobie z problemami, które przedstawił autor. Kiedy zespół zdobędzie wprawę w tego rodzaju dyskusjach, łatwiej będzie zająć się dalszymi i szerszymi problemami.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>